设为首页 加入收藏 联系我们
0951-7618518
 
 
企业雄风
成为会员
管理新知 您的位置:首页 >> 管理新知

八大管理理念让企业步入歧途

  发表时间:2016年01月12日  点击数:1668 次

  当我们大步跨入知识经济时代时,许多人所传授、大家也奉行不渝的管理理论,其实背后的假设已经完全过时了。

  任何一个资深的主管都知道,很少政策能维持20到30年的。同样地,大多数关于经济、企业经营或科技的假设,也不可能维持这么久。但是,我们对于企业经营、科技和组织的假设,大都已经有超过五十年的历史了。

  由此看来,我们所鼓吹、传授和执行的政策,愈来愈和现实脱节,可能产生反效果。有哪些错误的假设正导引管理步入歧途?

  一、只有一种组织形式是正确的。

  法国的企业家法佑(Heni Fayol)在十九世纪末,就主张有一种正确的组织,是适用于每一家制造业的。这种组织按照不同的功能,例如工程、制造、销售、财务和人事等,分成不同的部门,每个部门都由他们上面的那位最高主管来分别管辖和整合。

  这只是七种关于组织的错误假设之一。这七种假设是:

  只有一种正确的方法来组织一个企业。

  管理的原则只能应用在营利事业组织。

  只有一种正确的方式来管理人。在以前,中央集权式管理是唯一正确的方式。现在,大家认为团队才是唯一理想的方式。

  每一种产业的技术、市场和最终消费者都是固定的,不会互相重叠。

  管理所能应用的范围只限于组织的资产和员工。

  管理的工作是“经营企业”,而不是注意企业外发生了什么事。也就是说,管理注意的是内部的事,不是外界的事。

  国家的疆界限定了企业和管理的发展。

  一直到1980年代初期,以上的假设,除了第一条之外,都还蛮接近现实状况,还可以发挥功用。可是现在它们都已经过时了。在这个快速变动的时代,如果不能拋弃这些错误的假设,会使你的企业失败、个人事业停顿不前。

  今天我们认为管理就是企业管理,其实这是晚近才有的想法。在1930年以前,人们认为企业管理只是一般管理的一部份。

  二、管理的原则历史上,管理第一次有系统地应用,不是在企业里,而是于1910年被路特(Elihu Root)用于美国陆军的重组。

  管理和企业管理划上等号,是从30年代的经济大恐慌开始,由于那时人们对企业和企业主管产生敌意和蔑视,公共部门为了划清和企业的界限,开始把他们的管理称为公共行政。

  直到今天,大家仍然认为管理就是企业管理。但实际上,我们应大声提出,管理不只是企业管理。为什么把企业和非营利事业之间虚假的界限打破,是如此重要?因为在二十一世纪,已开发国家中成长最快的部门将不再是企业。事实上,在二十世纪,许多已开发国家带动成长的部门已经不是企业了。

  三、只有一种正确的组织?

  二十世纪中,已开发国家中成长最快的是非营利事业组织?包括政府、专业团体、医疗照顾和教育机构等组织。在二十一世纪,这个趋势会更剧烈增加。所以在社会中,企业之外的其它部门,是最需要管理的。有系统的管理,会对社会产生最快、最大的效果。只要看看世界现在面临的种种难题,贫穷、医疗保健、教育、国际冲突等,就可清楚看出从管理找出解决之道的重要。

  一直到第一次世界大战前,大家都认为按功能划分的中央极权组织是唯一正确的组织,连军队的组织也不例外。但一次大战让大家看到,当组织变成庞然大物时,中央极权的方式根本无法运作。于是一次大战后,地方分权就变成唯一正确的组织了。但是到了今天,大家又认为团队才是正确的。

  事实上,每一种组织方式都有优缺点。所谓正确的组织方式,并不是绝对的,应视情况而不同。

  例如,当一艘船要沉了时,有清楚的阶级组织和权威的最高当局来迅速下达命令,是绝对必要的。但有时候,团队才是正确的组织。其实早在50年代,瑞士和美国的制药业早就开始运用团队了。他们把医疗研究、制造生产、财务、专利和行销的专才放在一起,组成新处方药开发小组。直到新药被市场接受,小组才解散。而同时,把处方药转成成药,却仍用传统的功能性组织来开发。

  所以,企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导人的工具箱里必须有好几种组织架构,针对不同任务,选用正确的工具。

  四、只有一种正确的方式来管理人?

  麦葛雷格(Douglas McGregor)在1960年出版的《企业的人性面》一书中指出,只有两种方法来管理人?X理论和Y理论,管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作,所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作,只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认为只有Y理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。

  几年以后,马斯洛(Abraham H. Maslow)的理论证明我和麦葛雷格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管理。

  但直到今天,还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是,组织里的人员都是全职工作,而且会在此终老一生。另一个假设是,组织里的人员都是扮演主管属下的角色,只会做被指派的任务。

  现在看来,组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工,或是计算机程序设计,外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件厂商供应的零件,使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如此。

  即使是全职的员工,扮演属下角色的也愈来愈少了?即使在基层的工作。知识工作者愈来愈多,他们不能被当做属下,他们应该被当做伙伴。员工有资深或资浅的不同,但却没有上司与属下之分。

  这种改变意味着,即使是全职的员工,也必须当作义工来对待。在这方面,企业可以向救世军组织或天主教教会学到许多。

  能激励员工(特别是知识工作者)的,也就是能激励义工的。义工因为不支薪,必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就是挑战。他们必须了解并相信组织的使命,他们也需要持续的训练,并看到自己努力的成果。

  五、产业技术是不会重叠的?

  工业革命初期,一般认为,各个产业的科技都是独特的,像纺织业、煤矿业等在十八世纪末、19世纪初发展的科技,彼此都没有关连。

  AT&T于20年代成立的贝尔实验室,可说是几百年以来最成功的的实验室。直到60年代,所有电话工业相关的技术都诞生于此。但由于只专注于产业内的竞争,贝尔实验室付出了惨痛的代价。

  贝尔实验室最伟大的发明是晶体管,可是晶体管主要的应用是在电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣,结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术,发展成今天的大企业,都要感谢贝尔实验室短视的决定。

  贝尔实验室没有看到世界已经改变了,各种产业科技之间的墙,已经倒下。今天对企业冲击最大的科技,往往来自其它产业。

  过去的企业,在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变,成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争,还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具,然后被用做资料储存,现在已是通讯业不可或缺的一部份。

  这种改变,对企业的意义是:非顾客和顾客一样重要,而且说不定更重要,因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成,换句话说,非顾客至少占了七成,是潜力庞大的市场。但是很少企业了解非顾客,更少企业知道为什么他们不是自已的顾客。然而,所有产业的大变动,都来自非顾客。

  经验显示,供货商重视的,顾客未必重视。因此,供货商一厢情愿制造的东西,顾客一定不会买。这个道理,对企业、大学、医院,都适用。

  要了解市场,必须先了解顾客如何运用闲钱。1950年代,电视刚问世时,日本电器大厂的高级主管到纽约演讲,宣称:日本要有电视,还要等很久很久,因为日本人没有闲钱买电视。两年后,日本家庭的电视普及率,几乎和美国一样高。

  五年后,每个日本家庭,都有电视,不论贫富。有没有闲钱,根本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视,因为过去几百年来,日本人与世隔绝,电视让他们接触到外面的世界。对他们而言,电视,不只是个商品,而是种生活型态。

  这个经验告诉我们,科技或产品用途都不是经营策略的基石,顾客价值才是最重要的。

  六、管理范围只限在组织内?

  传统的观念相信,管理,不管是企业、医院、大学,或慈善机构,都是在管这个法人机构。过去的管理概念,谈的是命令与控制,都是由法律规范的。企业主管、教会主教、医院行政主管,他们的命令控制权,都只能在自己的机构之内,出了这个机构,就无法可管。通用汽车的董事长,可以要求通用的员工做什么,但对外面的人,他一点办法都没有。

  大约一百年前,企业开始发现,经营管理,不能只限于公司内部。要用最小的成本,得到最大的效益,必须管到公司以外,扩及整个价值链。日本人即以「卫星工厂体系」著称?上下游产业紧密合作,共同企划、开发产品,控制成本。依法,丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车,但实务上,双方管理阶层密切合作,研发新产品,控制成本。

  管理的范畴,必须重新界定,必须包括整个流程;对企业而言,就是必须包括整个经济流程。

  七、管理不能跨越国界?

  传统的管理观念认为,国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不是新概念,早在第一次世界大战前,就有跨国的生产及金融服务。但这些旧型的跨国企业,虽然跨出本国国界,也还是限于在其它国家的国境内进行生产活动。换句话说,它只不过是在另一个国家,拥有一家公司。

  但是,愈来愈多的企业,是依营运来组合,而不是依地理区域来组合。各个营运项目?研发、设计、工程、测试、生产、行销,都是跨国性的组合。像汽车业,引擎、车身、电子设备,可能都在不同国家生产。不只企业国际化,车子本身都国际化了。

  这个趋势,带来严重的问题?跨国企业的国籍是什么?对大学而言,这个问题也愈来愈严重。许多大学,特别是美国的大学,都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系,或者在这些国家设立分支机构。同样的,欧洲、亚洲的大学,也到美国设分支机构,或与美国进行各种合作计划。

  这种趋势,带来新的管理议题:各个单位间的关系该是如何?又该如何合作?各自的管辖权如何划定?谁来处理彼此的冲突?这些问题,目前还没有决定性的答案。唯一确定的是:政治界限,再也无法规范管理的范畴。

  八、管理不管外界的事?

  过去许多管理上的假设,是建立在一个更大的假设之上:经营的范围,仅限于企业之内,经营的主要目标,是管理企业。从这种假设出发,硬生生地把管理者和创业家分成两类,把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言,因为不创新,没有创业家精神,企业就无法长存。

  每一种机构,都要在每天的经营管理活动中,建立四种创新的机制。首先,要有系统地拋弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管道等,以使资源能做最有效的配置。

  其次,组织必须有系统、持续地改善。

  第三,组织必须把过去的成功经验,有系统、持续地加以发掘和利用。必须在既有的基础上,建立一个不同的未来。

  最后,组织必须有系统的创新,也就是拋弃、取代今天最成功的产品,创造全新的未来。

  我再强调一次,这四个创新机制,不只是可行,更是企业存活的必要条件。

  要创新,必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具,由于管理者的内视,有时甚至被用来扭曲外界信息,以迎合企业的目的。

  信息科技的崛起,更加深经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统,目的是在记录、表达内部信息,根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技,只不过被用来制造更多不需要的内部信息。经营管理不需要更多内在的信息,它需要的是掌握外界的变动。

  到目前为止,还没有人知道如何系统性地获取有意义的外界信息。这是未来三十年信息科技最大的挑战。

  要建立外部导向的管理,最重要的是知道自己要什么,然后活用资源来达成目的。京都陶瓷(Kyocera),引领世界无机材料创新的日本公司,追求的是创新领导。它最大的竞争者,德国的Metallgesellschaft,追求的是市场占有率。二者的目标都很合理,但因此形成的策略就截然不同。

  这个道理,不只适用于企业,也适用于大学、教会、慈善团体以及政府。

  我提出许多问题,但尽量避免提供答案。我只想透过这些问题指出︰现代社会、经济以及社区,重要的不是科技,不是信息,不是生产力。现代社会的中心,是有完善管理的各种机构。透过这些机构,社会完成它想做的事情。而经营管理,是工具,是功能,是方法,使机构能够完成任务。

  简而言之,各种机构不只是存在于社会之中,被动地反应社会的变化。机构的存在,是要完成社会的任务。

上一条: 盘点是企业管理必不可少的环节
下一条:
版权所有:宁夏回族自治区企业协会 Copyright © 2016-2017 All Rights Reserved.
地址:宁夏银川市文化西街立新巷9号 网站设计制作:银川天脉网络有限公司 宁ICP备18000718号